Geçmişi puanlayan değil, geleceği şekillendiren performans yönetimi

Performans yönetimi, insan kaynakları başlıkları arasında en çok emek verilen ve en çok hayal kırıklığı üreten alandır. Şirket bir sistem kurar, formlar hazırlanır, eğitim verilir, ilk yıl herkes özenle doldurur. İkinci yıl formların kalitesi düşer. Üçüncü yıl yöneticiler son güne bırakır ve sonuçların hemen hepsi birbirine benzer. Sistem hâlâ vardır, ama artık bir şey üretmiyordur.

Bu çöküşün nedeni genellikle tasarımın karmaşıklığı değil, sistemin hiçbir kararı beslememesidir. Yöneticiler mantıklı davranır: sonucu bir yere gitmeyen bir işe zaman ayırmazlar. Sorunun kökü buradaysa, çözüm de forma değil, sistemin çıktısının nereye bağlandığına bakmayı gerektirir.

Bir performans sistemi neyi üretmeli?

İyi kurulmuş bir performans döngüsü yıl sonunda üç şey üretir. Birincisi, kişinin ne yaptığına ve nasıl yaptığına dair ortak bir anlayış. İkincisi, önümüzdeki dönem için net bir yön: neye odaklanacak, neyi geliştirecek. Üçüncüsü, yönetimin karar alırken kullanabileceği kurumsal bir tablo: kimler kritik, kimler risk altında, hangi rollerde boşluk var.

Üçüncüsü çoğu şirkette hiç üretilmez. Puanlar bireysel dosyalarda kalır, kimse yan yana bakmaz. Oysa performans yönetiminin yönetime asıl kattığı değer buradadır: yüz kişilik bir organizasyonda kimin nerede durduğunu tek bir tabloda görebilmek ve ücret, terfi, yedekleme ve eğitim kararlarını bu tablodan türetebilmek.

Hedefi doğru kurmak

Hedeflerin en yaygın sorunu ölçülemez olmaları değil, birbirinden kopuk olmalarıdır. Departman yöneticisi kendi hedefini yazar, ekibindeki kişiler kendi hedeflerini yazar ve bunların toplamı şirket hedefine çıkmaz. Yıl sonunda herkes hedefini tutturmuş görünür, şirket ise tutturamamıştır. Bu tablo, sistemin güvenilirliğini tek başına bitirir.

Bunu önlemenin yolu, hedefleri yukarıdan aşağı türetmektir. Şirketin o yıl için üç ile beş arası önceliği yazılır. Her departman, bu önceliklerden hangisine nasıl katkı vereceğini tanımlar. Bireysel hedefler ise departman hedefinden pay alır. Kişi başına dört-beş hedef yeterlidir; bunun üstü odaklanmayı değil, dağılmayı ölçer.

Destek fonksiyonlarında bu türetme daha zordur ve genellikle yüzeysel kalır. Finans, İK, satın alma gibi birimlerde hedefler kolayca faaliyet listesine dönüşür. Burada işe yarayan soru şudur: bu birimin çıktısını kim kullanıyor ve o kişi için iyi bir yıl neye benziyor? Cevap, faaliyet yerine hizmet düzeyi ve etki üzerinden hedef yazmayı mümkün kılar.

Ne kadar sıklıkla konuşmalı?

Yılda bir kez yapılan değerlendirme, bugünün iş temposunda çok geç kalan bir bilgidir. Ocak ayında konulan bir hedef, mayısta anlamını yitirmiş olabilir ve bu bilgi aralık ayında konuşulduğunda kimseye faydası yoktur. Buna karşılık, çeyrekte bir yapılan ağır bir değerlendirme de yöneticileri bitirir.

Orta ölçekli şirketlerde en iyi çalışan düzen genellikle şudur: yılda iki kez resmi değerlendirme, yıl ortasında hedef gözden geçirme ve arada düzenli birebir görüşmeler. Birebir görüşme, sistemin içindeki en ucuz ve en etkili parçadır. İki haftada bir yapılan otuz dakikalık bir konuşma, yıl sonundaki değerlendirmeyi sürprizsiz hale getirir; ki iyi bir değerlendirme görüşmesinin tanımı tam olarak budur.

Puanı neye bağlamalı, neye bağlamamalı?

Performans sonucunu doğrudan bir zam formülüne bağlamak, ilk bakışta adil ve şeffaf görünür. Uygulamada ise sistemi hızla bozar: değerlendirme, gelişim konuşması olmaktan çıkıp bir pazarlığa döner. Yönetici, ekibine iyi zam alabilmek için puan şişirir; çalışan, geri bildirimi dinlemek yerine puanı savunur.

Daha sağlıklı olan, performans sonucunun ücret kararına girdi olması ama tek belirleyici olmamasıdır. Ücret kararı; kademe içindeki konum, piyasa verisi, kritiklik ve performans sonucunun birlikte değerlendirildiği bir karardır. Bu ayrım yapıldığında, değerlendirme görüşmesi de asıl işine dönebilir: kişinin ne yaptığını, nasıl yaptığını ve bundan sonra nereye gideceğini konuşmak.

Aile şirketlerinde sistemin en zorlandığı nokta ise başka yerdedir: kurucuya yakın kişiler ve aile üyeleri değerlendirmenin dışında kalır. Bu istisna bir kez tanındığında sistem herkes için inandırıcılığını yitirir. Sistemin en tepeden başlaması, genel müdürün ve aile üyelerinin de aynı formu doldurup aynı görüşmeye girmesi, uygulamada başka hiçbir iletişim çalışmasının sağlayamayacağı bir meşruiyet üretir.

Geleceğe bakan bir görüşme nasıl olur?

Değerlendirme görüşmesinin süresinin dağılımına bakmak, sistemin hangi yöne baktığını anlamak için iyi bir testtir. Konuşmanın yüzde sekseni geçen yılın olaylarını gerekçelendirmeye gidiyorsa, o sistem geçmişi puanlıyordur. Sağlıklı bir görüşmede geçmiş, kısa ve tartışmasız bir bölümdür; çünkü zaten yıl boyunca konuşulmuştur. Zamanın çoğu önümüzdeki döneme ayrılır.

Bu görüşmenin sonunda çalışanın elinde üç şey olmalıdır: gelecek dönemin hedefleri, geliştireceği bir-iki somut alan ve bunun için şirketin sağlayacağı desteğin adı. Destek kısmı en çok atlanan parçadır. Gelişim ihtiyacı yazılıp karşılığında hiçbir şey verilmediğinde, çalışan için bu bir gelişim planı değil, bir eleştiri listesidir.

Pratik çıkarım

• Sistemi kurmadan önce sorun: bu verinin çıktısı hangi karara girecek? Cevap yoksa sistem üçüncü yılda ölür.
• Hedefleri şirketin üç-beş önceliğinden türetin; kişi başına dörtten fazla hedef koymayın.
• Yılda iki resmi değerlendirme, yıl ortası gözden geçirme ve iki haftada bir birebir görüşme düzeni kurun.
• Kalibrasyon toplantısını takvime yazın ve iptal etmeyin; sistemin adaleti buradan gelir.
• Performans sonucunu ücrete formülle bağlamayın; girdi olsun, tek belirleyici olmasın.
• Sistemi en tepeden başlatın. İstisna tanınan bir performans sistemi, hiç kurulmamış sistemden daha zararlıdır.
• Görüşmenin ağırlığını geçmişten geleceğe kaydırın ve her gelişim maddesinin karşısına şirketin vereceği desteği yazın.

Performans yönetimi, doğru kurulduğunda bir şirketin sahip olabileceği en güçlü yönetim aracıdır: hedefleri hizalar, yöneticiyi konuşmaya zorlar, kararları veriye bağlar ve kurumun kimi yetiştirdiğini görünür kılar. Yanlış kurulduğunda ise yılda bir kez herkesin katlandığı bir prosedüre dönüşür. Aradaki farkı belirleyen şey formun tasarımı değil, sistemin bir karar mekanizmasına bağlanıp bağlanmadığıdır.