Bağlılık anketini yapmak kolay, asıl iş sonuçlar geldiğinde başlar

Her yıl aynı sahneyi görüyorum. Bağlılık anketi yapılır, katılım oranı beklenenin üstünde çıkar, sonuç sunumu yönetim toplantısına girer ve herkes iki saat boyunca gerçekten ciddi bir tartışma yürütür. Altı ay sonra aynı şirkete gittiğimde, o sunumdaki maddelerin çoğunun karşılığı bulunmaz. Bir sonraki ankette katılım düşer, açık uçlu sorulara verilen cevaplar kısalır ve İK ekibi bu kez anketin kendisini savunmak zorunda kalır.

Sorun anket aracında değil. Türkiye'de kullanılan ölçüm araçlarının çoğu teknik olarak yeterli. Sorun, ölçümden sonra ne olacağının önceden tasarlanmamış olmasında. Anket bir fotoğraf çeker; fotoğrafı kimin, hangi yetkiyle, hangi takvimle işleyeceği belli değilse çekilen fotoğraf bir dosyada kalır.

Anket sonuçlarının işe yaramamasının beş nedeni

1. Sonuç şirket ortalamasında donup kalır

En sık yapılan hata, sonucun tek bir kurumsal skora indirgenmesidir. Şirket ortalaması 3,8 çıkar, geçen yıl 3,7'ydi, herkes rahatlar. Oysa çalışan bağlılığı hiçbir zaman şirket düzeyinde yaşanmaz; ekip düzeyinde yaşanır. Aynı şirket içinde bir departmanın 4,4, diğerinin 2,9 olduğu durumlar sıradandır ve ortalama bu farkı görünmez kılar. Ortalamaya bakan yönetim, aslında en kritik bilgiyi kendi elleriyle siler.

Kırılımlı bakmanın önündeki engel çoğu zaman teknik değil, kültüreldir. Departman bazlı sonuç açıklamak, bazı yöneticileri rahatsız edecek bir şeffaflık gerektirir. Ama bu rahatsızlık, değişimin başladığı yerdir. Anonimliği koruyacak asgari ekip büyüklüğünü (genellikle beş-altı kişi) belirleyip bunun üstündeki her birim için ayrı sonuç üretmek, ölçümün değerini birkaç kat artırır.

2. Bulgular yöneticiye değil, İK'ya teslim edilir

Rapor İK'ya gelir, İK aksiyon planı yazar, plan yöneticiye tebliğ edilir. Bu akış baştan bozuktur. Bağlılık verisi, o ekibi yöneten kişinin performans verisidir; başkasının değil. Sonuçların doğrudan yöneticiye, kendi ekibinin verisi olarak verilmesi ve aksiyonu onun yazması gerekir. İK'nın rolü plan yazmak değil, planın kalitesini denetlemek ve yöneticiye bunu yaparken destek olmaktır.

3. Aksiyon planı çok geniş tutulur

On dört maddelik aksiyon planları gördüm; hiçbiri tamamlanmamıştı. İyi bir plan üç maddeden oluşur, her maddenin bir sahibi ve bir tarihi vardır. Üçü de o yılın sonunda bitmiş olur. Onun yerine on dört madde yazıp ikisini bitirdiğinizde, çalışan gözünde sonuç sıfırdır; çünkü çalışan tamamlanma oranını değil, kendi gündelik deneyiminin değişip değişmediğini görür.

4. Geri bildirim döngüsü kapanmaz

Anket sonuçlarının çalışanla paylaşılmaması, Türkiye'deki şirketlerde şaşırtıcı derecede yaygın. Gerekçe genellikle şudur: sonuçlar iyi değil, moral bozar. Gerçekte olan tam tersidir. Anketi dolduran kişi zaten kendi cevabını biliyor; şirketin bunu duyup duymadığını bilmiyor. Sonucu paylaşmamak, sorunları gizlemez, yalnızca yönetimin dinlemediği kanısını doğrular.

5. Sistemsel sorunlar bireysel çabaya havale edilir

Anket ücret adaletsizliğini, kariyer yolu belirsizliğini veya aşırı iş yükünü işaret ediyorsa, bunlar bir departman yöneticisinin motivasyon konuşmasıyla çözebileceği konular değildir. Sistemsel bulguların ayrı bir kovaya konması ve yönetim düzeyinde ele alınması gerekir. Aksi halde yöneticiden çözemeyeceği bir şeyi çözmesi beklenir, o da doğal olarak süreci ciddiye almayı bırakır.

Sonuçlar geldikten sonraki doksan gün

Bağlılık ölçümünün kaderi, sonuçların gelmesinden sonraki üç ayda belirlenir. Bu dönemi baştan takvime yazmadan ankete çıkmamak gerekir. Sahada işe yaradığını gördüğüm sıralama şu:

1. 01İlk hafta: Yönetim ekibi sonuçları kırılımlı olarak görür; sistem kovasına düşen üç konu belirlenir ve sahiplenilir.
2. 02İkinci hafta: Her yönetici kendi ekibinin sonucunu birebir alır, İK ile bir saat oturup veriyi okur. Bu oturumun amacı savunma değil, anlamadır.
3. 03Üçüncü ve dördüncü hafta: Yöneticiler ekipleriyle sonuç paylaşım toplantısı yapar. Toplantının tek gündemi vardır: bunlar sonuçlar, siz ne demek istediniz?
4. 04Beşinci hafta: Her ekip kendi üç maddesini yazar. Maddeler yöneticinin değil, ekibin diliyle yazılır ve görünür bir yere asılır.
5. 05İkinci ve üçüncü ay: Aksiyonlar yürür. Yönetici aylık ekip toplantısında beş dakikayı bu üç maddenin durumuna ayırır.
6. 06Doksanıncı gün: Yönetim, tamamlanma durumunu departman bazında gözden geçirir. Tamamlanmayanlar için neden sorulur, ceza verilmez ama kayda geçer.

Bu takvimin en kritik parçası üçüncü ve dördüncü haftadaki paylaşım toplantısıdır. Türk şirketlerinde kıdem ve hiyerarşi kültürü nedeniyle bu toplantı çoğu zaman tek yönlü bir bilgilendirmeye dönüşür: yönetici slaytları geçer, kimse konuşmaz, toplantı biter. Bunu kırmanın tek yolu, yöneticinin kendi zayıf çıkan maddesini açıkça masaya koymasıdır. Bir yönetici ekibine geri bildirim vermekte yetersiz kaldığını söylediğinde, odadaki sessizlik genellikle o cümleyle birlikte dağılır.

Ölçümün kendisini de gözden geçirin

Yılda bir kez yapılan altmış soruluk anket, çoğu şirket için artık doğru araç değil. Yönetim, sonucun geldiği gün itibarıyla altı ay öncesinin duygusuna bakıyor olur. Bunun yerine iki katmanlı bir düzen daha iyi çalışıyor: yılda bir kez kapsamlı ölçüm, aralarda ise on beş soruyu geçmeyen, departman düzeyinde okunabilen kısa nabız ölçümleri.

Mavi yaka ağırlıklı organizasyonlarda ise anketin formatı başlı başına bir engel olabilir. Vardiya düzeninde çalışan, kurumsal e-postası olmayan bir çalışandan çevrimiçi anket doldurmasını beklemek, katılımı baştan sakatlar. Vardiya çıkışında tablet, üretim panosunda karekod, ya da bazen doğrudan yüz yüze yapılan yapılandırılmış görüşmeler çok daha güvenilir veri üretir. Beyaz yaka için tasarlanmış bir aracı mavi yakaya olduğu gibi uygulayan şirketlerde çıkan sonuç, gerçekliği değil erişilebilirliği ölçer.

Pratik çıkarım

• Ankete çıkmadan önce sonuçların paylaşılacağı tarihi ve kiminle paylaşılacağını yazılı hale getirin.
• Sonucu şirket ortalaması olarak değil, anonimliği bozmayacak en küçük birim düzeyinde okuyun.
• Aksiyon planını yöneticiye yazdırın, İK yalnızca kalitesini denetlesin.
• Her ekip için en fazla üç madde; her maddede bir isim ve bir tarih.
• Sistemsel bulguları yönetim gündemine taşıyın, yöneticiden çözemeyeceği şeyi beklemeyin.
• Sonuçlar kötü çıktıysa da paylaşın. Paylaşmamak, kötü sonucun kendisinden daha fazla zarar verir.

Bağlılık ölçümü, bir şirketin çalışanlarını ne kadar ciddiye aldığını gösteren en görünür sinyallerden biridir. İyi yönetildiğinde tek başına bir kültür değişimi başlatabilir; kötü yönetildiğinde ise yalnızca zaman kaybı olmaz, güveni de aşındırır. Bu yüzden ilk soru hiçbir zaman hangi aracı kullanacağımız değil, sonuçlarla ne yapmayı taahhüt ettiğimizdir.